<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>
<ruby id="zppt5"><ins id="zppt5"></ins></ruby>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"></span>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"><dl id="zppt5"></dl></span>
<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>
[我演雕]的博客
http://hj5203344.mypm.net
关于建设公司建立项目导向型企业机制的设想

最近再读丁荣贵老师项目管理项目思维与管理关键?#32602;?#32467;合这段时间的工作和思考我认为很有必要在建设公司建立项目导向型企业机制

该建设公司是某投资集团全资子公司主要业务?#27573;?#26159;基础设施投资等公司年投资额约10亿元每年项目约15个左右均为市政工程含道路管网土石方等

目前的项目管理模式采用的是职能式管理负责工程版块的主要有合同部设计部工程部三个部门分别负责项目生命周期中某个阶段的工作或者某一方面的工作项目经理隶属于工程部但基本上只对施工阶段的项目管理负责其职权远小于部门经理

一项目经理地位被弱化没有全局统筹

项目职能式管理的优点可能是专业的人做专业的事?#20445;?#20294;是其缺点太过明显没有人对整个项目的成败负责除非公司总经理因为每个职能部门都只对项目的某一部分负责项目经理做为工程部的代表似乎也只是对施工阶段的成败负责但是公司往往会用施工阶段的成败来定义项目的成败所以工程部?#32422;?#39033;目经理往往成了最后的替罪羊事实上项目经理根本担当不起任?#25105;?#20010;项目的成败这不是项目经理的责任因为他也没有获得同样的权利真正为项目成败买单的永远是总经理高管或者整个公司所以这场变革的思考者发起者推动者必须是公司高管这是高管应该做的事情这才是管理而不是埋?#26041;?#20915;随时冒出来的各种问题

二部门职能边界的真空

缺乏公司的推动项目经理甚至任何部门的职能经理都不能对项目全过程生命周期进?#22411;?#31609;这又沦为公司高管的工作但高管也只能分管一个版块总经理不可能亲自管项目也不能对职能职责之外的人或部门产生影响力这是典型的各自为战?#20445;?#27599;个人或部门都在为确保?#32422;?#19981;受批评自已的那一部分工作不出错而努力根本没有与前后工作的协调和配合这样职能经理们会最大限度地缩小?#32422;?#30340;职责?#27573;?#36234;小越不容易出错越容易在考核中胜出当大家都试图缩小?#32422;?#30340;职能边界时部门与部门之间管理的真空地带?#26412;统?#29616;了

三没有项目治理

在管理中过去人是第一位的将来系统必须是第一位的项目的复?#26377;ԣ?#20351;我们不可能依靠某个人的灵机一动来解决问题即使有时候需要某个领导的经验或灵感也不能转换为可复制可?#20013;?#30340;决策机制所以我们要建立一个系统用来系统来解决问题

现在的情况是每个部门每个人都很忙全都在解决问题但我们没有思考问题背后那个产生问题的体系的问题它包含了组织结构流程制度职能计划检查纠偏培训考核等等一系列的内容公司的高管必须用一半以上的时间来思考并改善公司运行体?#25285;?#32780;不是只顾解决项目上出现的各种问题这种对运行体系的改善工作其目的就是为项目运行提供?#24049;?#30340;运行环?#22330;?#36825;就是项目治理我们不能只顾项目管理?#20445;?#32780;忽略项目治理的重要意义在以项目为主要业务的公司项目全过程生命周期的管理是整个公司的事情项目部做项目管理?#20445;?#20844;司做项目治理

四谁在驱动我们

公司项目的成败是由上级单位来考核上级单位并不是项目成果的使用者并不会考核某个人或职能部门的工作绩效只会考核项目实施的最终绩效或者是公司的绩效这种考核对项目实施者来讲是缺乏有效约束力和驱动力的因为考核的结果不会运用到某一个具体的人身上其结果由整个公司的所有人来承担比如降低全公司成员的奖金系数看起来这会让公司所有人都为实现项目目标着急?#20445;?#32780;真正的结果是只有几个人着急?#20445;?#20854;余的人则不会在意

职能式项目管理机制不能快速地对外界的变化做出反应也不能站在整体全局的角度对项目进行优化不能适应我们这类以项目建设为主业的公司变革势在必?#23567;?#25105;们期望的结果是打造一个管理体?#25285;?#31995;统化地运作项目项目部管理项目全过程从决策后立项开始到形成资产移交的全过程职能部门提供管理全过程的专业人才专业知识与专业资?#30784;?#36825;个管理体系必须具备三个特点一是自发性二是合作性三是思考性即它能够实现自我内在驱动项目部与职能部门部门与部门有清晰的职能边界和明确的工作流程能不断积累运行中的知识并自我进化

 

我们要建立一个项目导向型企业机制以完成项目为目的在完成项目的同时又不断完善企业系统

一重新定义建设单位项目经理

很长一段时间以来我们的认识里建设单位项目经理并不被正视重视?#20445;?#20197;前我们可以?#23567;?#19994;主代表业主负责人等等而项目经理的称谓似乎更多是施工单位特有我国现在的建造师也是要求施工单位必须?#31181;?#19978;岗所以我们现在许多建设单位项目经理并不具备专业知识很多是半路出家因为建设单位作为发包方或者买方的特别地位这些所谓的业主项目经理才能得以开展工作?#23548;?#24037;作中他们往往只是一个协调各方的角色

然而随着公司对项目管理成效目标的进一步量化清晰很明显必须要有一批符合项目全过程管理要求的人才匹配到我们的工作中项目经理不再是只负责组织开开会收收方签签字的人而是真正在项目经理中起绝对的核心组织者角色的人从某种意义上?#25285;?#24314;设单位项目经理比施工单位的项目经理更重要项目管理的特点要求他必须具备全局的统筹能力组织能力和决策能力项目经理必须具备项目全过程生命周期的专业知识和管理能力只有这个前提具备了我们再谈项目导向型企业机制才会有合适的人去执行非则我们只能是纸上谈兵

二组织结构调整

要建立项目导向型企业机制必须重新审视公司的组织结构调整以便为项目全过程的顺利推进服务这里最重要的是三个部分一个是职能部门的重新定义它不再是管理部门它是一个服务部门或者说是资源提供部门它负责为项目经理部提供合格的成?#20445;范?#39033;目经理部成员的基本工资并形成项目管理的某方面专业知?#19969;?#24403;然公司赋予职能部门的日常管理工作同样不能弱化因为我们不可能将公司的所有事情都交给项目部去做那是不现实的我们可以用职能部门所集中的某方面的专业人才专业知?#19969;?#19987;门资源来达成某项专业化的工作比如招标之类我们不可能让这个项目部去招标那个项目部又去招标所以职能部门的三个任务就是一是为项目培养并提供合格的成?#20445;?#20108;是履行公司?#33539;?#30340;专业职能或专业向项目部提供服务三是完成一些非项目类交办事项第二个是项目经理部的重新定义必须从项目决策开始就?#33539;?#39033;目经理并自始至终由其统筹完成我们俗话叫做一竿子插到底项目经理必须承担起项目牵头心核心统筹者的角色第三个是建立项目管理中心这不是一个部门假设公司总经理的左手牵动项目这条水平方向的线关注项目的推进右手牵动运营这条垂直方向的线关注职能部门的运行那么新成立的项目管理中心则是45度斜向的串联起项目与运营的那条线项目管理中心是统筹项目工作的日常管理机构负责项目经理部的任命项目资源协调项目推进日常管理项目成果管理项目成员培训等项目管理中心由公司高管或者总经理兼任项目经理在履职时直接对项目管理中心负责

三基于实现项目目标的流程再造

现有的流程是基于职能部门工作开展而设计的为适应项目导向型机制的变革流程必须基于项目全过程管控而设计项目决策启动之后项目管理中心任命项目经理项目部成立项目计划形成其任务被分解到职能部门不能分解的或者职能部门无法完成的比如新的协调工作由项目部成员完成公司业务关键链条总经理到项目管理中心再到项目部全过程对项目进行管理职能部门按照项目部需求提供人知识和资?#30784;?#39033;目部成为水平方向的主线条职能部门成为垂直方向的辅线条但是在项目完成后水平线条消失职能部门重新成为主线条有一种情况是水平和垂直方向均为主线条那就是公司在推进项目的同时也在完成非项目类重大任务但?#37096;?#20197;以项目的形式出现

公司每周召开的会议有两种一是基于项目推进的项目管理联席会议?#20445;?#20108;是基于公司运营的总经理办公会在基于实现项目目标的流程环境下项目管理联席会议成为主角其频?#26102;?#39035;高于总经理办公会以便及时对外部环境的变化作出反应及时协调资源配置解决项目推进中的各种问题从另一个角度讲项目管理联席会议是从项目管理的水平线方向进行问题梳理和解决总经理办公会是从职能管理的垂直线方向进行问题梳理和解决可以?#25285;?#30001;项目管理中心组织的项目管理联席会议的推出和执行是基于实现项目目标的流程再造建立项目导向型企业机制的重要标志

四基于内部市场机制的系统驱动力

上级单位对项目实施结果?#30446;己ˣ?#20173;然是公司运行的重要驱动力在项目导向型企业机制下项目目标的实现成为项目部成员最重要?#30446;己?#25351;标各个职能部门对项目分解任务的完成情况对项目资源的提供能力成为重要考核指标项目部对项目管理中心负责职能部门对项目部负责同时也对总经理负责项目管理中心对总经理负责项目部考核职能部门项目中?#30446;己?#39033;目部这也以前是重大的变化

基于项目目标的任务分解和分配是实现考核驱动的重要前提没有量化的指标是难以考核的没有清晰的责任边界同样会让?#23435;?#20174;考核与考核相匹配的薪酬体系奖罚制度是实现系统驱动力的关键只有把个人利益与项目利益公司利益捆绑起来才可能真正调动每一个人的积极性

事实上这种结构就是我们常说的强矩阵结构项目利益是公司的整体利益所以项目利益大于职能部门利益即公司整体利益大于部门利益

五项目治理的重要作用

职能部门被弱化是在项目导向环境下但不代表职能部门的重要作用职能部门是项目人才知识和资源的提供者它的最重要作用就是培训合格的项目成?#20445;?#25910;集整理项目管理产生的知识并上升为企业经验反过来优化项目管理提高项目的效率控制其风险职能部门往往代表公司和外部环境发生联?#25285;?#24456;多项目参与方关联者往往更加认定职能部门经理的权力和身份这也难免因为项目部始终是临时性的组织项目经理只有临时性的权力所以协调这些参与方获得他们的支持往往需要职能部门出面

营造企业内部和外部的支?#21482;?#22659;并协调各种资源正确应用于项目对项目推进发生正向作用正是项目治理的主要内容项目的成败从来就不应该是项目经理一个人的事情项目一半的问题应该由项目治理来解决

六建立与之相适应的企业文化

最后我们应该建立与项目导向型企业机制变革相适应的企业文化说服职能部门由管理型转向资源提供型并不是一件容易的事情有时候你以为他们已经服从了?#23548;?#19978;从内心中并未发生改变职能部门多年以来的各自为战?#20445;?#20256;统观念中的以我的一亩三分地为中心的思想绝不会轻易改变而在项目管理中心领导下的项目经理也不会立即进入公司给他的新角色项目全过程统筹管理项目志向型机制下与职能部门平等甚至略高的对话地位企业的高管特别是分管领导有可能比职能部门更加顽固因为一旦以项目为导向型他所分管的职能部门工作绩效必须被项目部考核而不再是以前高高在上的对项目指指点点

所以必须企业各级管理者真正认同项目导向型机制才会真正步调统一实现变革

我演雕 发表于 2019-2-8 12:29:04 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

发表评论

    昵称
    密码
    主?#24120;?input name='homepage' type='text' id='homepage' size='42' maxlength='50' value='http://' />
    标题
公 告
登 陆
日志日历
搜 索
日 志
评 论
链 接
统 计
ʱʱƽַ̨
<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>
<ruby id="zppt5"><ins id="zppt5"></ins></ruby>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"></span>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"><dl id="zppt5"></dl></span>
<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>
<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>
<ruby id="zppt5"><ins id="zppt5"></ins></ruby>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"></span>
<strike id="zppt5"></strike>
<span id="zppt5"><dl id="zppt5"></dl></span>
<span id="zppt5"></span><span id="zppt5"></span>