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[我演雕]的博客
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平台开发建设公司项目治理与项目管理初探

项目?#24179;?#19981;力的原因是什么项目部职能部门公司管理层分别对项目应当起到什么作用承担什么责任

我的思考如下

一项目部的责任项目管理

项目经理项目部应该使用公司资源按照公司的目标去计划和执行项目但是那种公司签好合同委任好项目经理就坐等成功的项目最终是绝不可能成功的

对项目经理来?#25285;?#39033;目是他关注的全部项目具有100%的特殊性对于企业来?#25285;?#25152;有的项目都一样不过是实现财务指标的路径具有100%的一般性

说到底每个项目其实是社会企业一个个独立的经济体之间合作的载体绝大多数情况下它由经济合同联结但企业?#20998;?#21033;益的天性使其不可能完全按照合同的约定履行每个企业对项目重要性的定位是不一样的对项目的需求也是不一样的

我们还要发现很多利益相关方并非一开始就参与进来或者并非一开始就是利益相关方或者它们与项目的相关关系并非由经济合同来联结

项目经理也好项目部也好因其临时性更多时候只有履行合同或约定执行既有利益分配格局的能力而没有调整合同或约定调整利益分配格局的权力这些权力必须是在公司手里有时候在职能部门有时候甚至在公司最高层领导

所以项目的问题一般?#27835;?#20004;个方面一是在既有利益分配格局不变的情况下项目本身的质量进度和费用上的矛盾这是项目管理的范畴应该由项目部来解决二是由于项目范围变化参与方利益需求变化?#34892;?#30340;参与方加入等造成的既有利益分配格局变化的情况这是项目治理的范畴应该由公司来解决

优秀的项目经理必须建立这种意识执行好既定利益分配格局并及时发现和判断利益分配格局的变化或者参与方需求的变化及时推动项目管理转变到项目治理引入公司层面的介入这就是我们经常说的项目经理不能包着问题不反映的由来

同样公司管理层包括职能部门必须建立一种意识项目的成败并不是项目部决定的也不仅仅是项目部的责任项目治理占了50%的责任也就是?#25285;?#20844;司的治理占了一半的责任项目部不是也不应该成为项目失败的替罪羊

二公司管理层的责任项目治理

公司的项目治理?#27835;?#20004;个方面一是对内建立并维护项目的支撑体系和运行环?#24120;?#20108;是对外协调参与方的利益分配格局

项目的?#23616;?#26159;实现公司意图无论是经济利益还是社会利益的途径项目管理的效率来自于有无一个强大的支撑体系和运行环境脱离这种支撑的项目其管理必定是无力的所谓支撑体系和运行环?#24120;?#20063;即公司的制度流程信息企业文化社会资源这些软实力?#32422;?#36164;金设备人才这些硬实力这些内容正是企业发展的成果所以也正是公司管理的范畴和结果清楚的表达就是公司管理的成果就是项目管理的支撑体系和运行环?#24120;?#20869;部管理越好的公司这种支撑越强大运行越顺畅

真正困难的地方在于项目参与方利益分配格局的协调利益分配格局即参与各方的利益诉求在项目上的体现有一点必须清楚任何公司都不可能利用合同或权力搞定所有参与方也不可能利用合同或权力搞定某个参与方的所有诉求即使暂时做到了也必须为项目的进展带来?#22909;?#24433;响所以项目追求的是各方满意而不是某一方单方赢利

公司管理有规律可循而协调各方利益诉求则变化莫测无矩可循所以公司管理层协调各方利益诉求的工作是项目治理的重点和难点

三职能部门的责任项目管理与治理兼而有之

职能经理部门应该转变为资源支持部门为项目部提供人才知识和社会资源人才即是项目部成员由稳定的职能部门输送项目完成后?#21482;?#21040;部门矩阵组织结构下至始至终接收项目部和部门两个方向的指令部门负责人才的培训在公司有组织的培训下输送到项目部的人才必须符合其角色要求这是资源型部门的重要职责之一

职能部门派什么能力的人派去的人对项目的参与程度如何如何协调两个方向指令的冲突人是最特殊的一种资源因为他有?#32422;?#30340;基于利益的判断谁都知道项目部是临时的回到部门工作是必然的部门也知道项目部的成绩不会算到头上而?#32422;?#21017;必须接受公司考核所以部门经理需要留下有能力办事的人起码能随时调回来工作所以已经很清楚部门会怎么取舍部门派出去的人会怎么取舍

这正是建立项目管理?#34892;ġ?#30340;必要性所在在一个项目导向?#25512;?#19994;里项目管理?#34892;?#24517;须牵住项目的龙头以项目为经以部门为纬以各种资源为棋?#21448;行?#35843;调度站在整个组织的利益下取舍而不是某个部门某个项目某个人以提高资源的利用率实现组织目标

知识?#27835;?#20004;个方面一方面是组织的规则制度流程等它们是组织处理日常事务常规事务的依据这些知识非常清楚明确地显示于企业所有人属于显性知识

另一个方面是处理例外性事务的知识它们往往掌握在一些有经验有能力的人手里这些知识也往往没?#34892;?#21040;制度与流程中并非组织中的每个人都知道属于隐性知识事实上我们往往以隐性知识的高低来判断一个人的能力

知识管理的目标就是不?#31995;?#23558;隐性知识被少数人掌握的经验和能力挖掘出来呈现出来表达出来使它们可学习可复制可传播形成新的显性知识即个人知识转变为企业知识新的知识被?#24230;?#21040;整个组织的运作体系中用来解决以前只有少数人可以解决的新问题如?#36865;?#22797;循环

人才从项目部回到部门时应通过汇报总结等?#38382;?#21521;部门输送最新的经验或教?#25285;?#23436;成部门知识企业知识的积累和更新这也是个人知识变成企业知识个人能力变成企?#30340;?#21147;的重要途径

职能部门因其拥有稳定的权力很容易与内部部门和外部企业建立稳定的关系反过来?#25285;?#39033;目部因其临时性的特点往往统筹项目各方包括内部部门和外部企?#25285;?#30340;角色重一些建立稳定关系?#30446;?#33021;性则差很多这些内部部门和外部企业往往会被统筹但涉及利益的谈判与?#26377;?#21017;往往与稳定的职能部门开展事实上我们很多企业在这方面的权力也掌握在部门而非项目部手里

如些在项目部需要其他部门和外部企业提供相应资源时职能部门必须承担起责任职能部门绝不能只负责与外部企?#25285;?#31614;合同然后交给项目部?#32422;?#19968;切去搞定这不符合企业治理和项目治理的精神

职能部门有责任建立并维护这个资源库去芜存精及时向项目部提供合适的资源并跟踪到底

以上三点是职能部门或者资源支持型部门要对项目部做的三件事

项目不是某个人某个项目部某个职能部门或某位领导的事而是整个公司的事公司治理也好公司管理也好项目管理或者项目治理也罢其最终的效果财务指标必在项目?#31995;?#20197;反应作为公司管理者必须站在全局角度有清醒的认识并在工作中对项目部对职能部公司管理层对公司的每个?#24605;?#20197;影响引导大家集中到这个思想下公司管理者必须在日常的工作中有指向地有目的地搭建整个管理系统

我演雕 发表于 2019-2-24 18:13:11 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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